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A sombra dos grupos

 

Roberto Scola

Revista da SBDG – Nº 7

1 Introdução

Este artigo tem como objetivo estudar e relacionar a sombra dos grupos e da liderança. Um líder tem a missão da liderança, isto é, direcionar e integrar todos em busca dos objetivos a serem alcançados. Para isso, ele deve ter atuação ampla e mais o global possível da situação, englobando elementos que estão na zona clara, na luz, e na zona oculta dos grupos, na sombra.

O que fica na claridade dos grupos são seus objetivos, rotinas, operações, propósito, valores declarados, estruturas e tecnologia. A parte submersa abrange emoções, sentimentos, conflitos não resolvidos, mitos, desejos, motivação, enfim, uma parte invisível aos olhos. Este trabalho trata de um tema difícil na vida dos líderes dos grupos, a zona oculta, que, em princípio, naturalmente gera resistência e afastamento. A parte rasa, a zona visível, é um local mais conhecido e de cuja existência as pessoas estão mais conscientes. A zona oculta é de muita profundeza e pode gerar um estado de maior inquietude e revelar maior potencial.

A zona oculta é um ambiente inexplorado e misterioso, repleto de características positivas e negativas que afetam a vida de todos. O líder, sabendo identificar essas características, pode incorporar prioridades em sua agenda de trabalho, liderando além da zona clara, ou seja, o que está na obscuridade dos grupos. Mas isso é um trabalho que exige coragem para ver o que está numa zona profunda, utilizando, para isso, a seu favor, uma energia inexplorada. Isso se dá porque o que está na zona oculta não desaparece pelo fato de não estar sendo visível. Ao contrário, o que está no subterrâneo se torna parte ativa da vida grupal, mesmo que não se veja claramente. Os mecanismos que fazem parte desta zona podem se tornar sabotadores do adequado funcionamento dos grupos e do alcance de seus objetivos. Quando o líder não integra as zonas oculta e clara, jogando, esquecendo ou negando a existência da primeira, pode fragilizar ou até mesmo comprometer sua liderança.

O propósito deste artigo é abordar o tema da sombra psicológica positiva e negativa dos grupos e como identificá-la, e seu manejo para o benefício das pessoas, grupos e da organização como um todo. Este propósito foi construído a partir da hipótese de que a zona oculta, a sombra dos grupos, é originária da sombra do seu líder. O método de pesquisa aqui utilizado foi a partir do método de pesquisa de grupos focais. Concluímos o artigo com a observação que a sombra dos grupos é constituída pela sombra da pessoa no comando, aquela pessoa que possui a legitimidade da liderança.

2 Luz e Sombra

                A vida é composta pela dualidade, entre o bem e o mal, dia e noite, amor e ódio, doce e salgado, claro e escuro, emoção e lógica, positivo e negativo, interno e externo, cara e coroa, luz e sombra, tudo na mesma natureza. Muitas vezes, estamos tão preocupados com um dos lados que nos esquecemos de que o todo sempre tem duas faces. Os autores Johnson e Ruhl (2010) escrevem que tudo que é humano é relativo, porque tudo se baseia em uma polaridade interna, um fenômeno de energia. É sempre necessário haver os opostos na mesma natureza para que o processo de equilíbrio, que é energia, possa acontecer. Tudo o que os seres humanos vivenciam ocorre sempre, em pares de opostos. Essa dualidade, duas naturezas em si, é também percebida na vida dos grupos e das organizações. Argyris (1992) escreve que nas organizações deve existir esta dualidade, uma dinâmica visível e outra subterrânea. A primeira é utilizada no tratamento dos temas rotineiros; a subterrânea é ativada sempre que os resultados dos negócios são negativos. Os aspectos visíveis dos grupos são a estratégia, a missão, os valores declarados, as operações, as rotinas, os objetivos e planos. A sombra, a zona oculta, é uma dimensão onde se encontram elementos subterrâneos. Ziemer (1996, p. 111) define como sombra “aquilo que está por trás” das atividades da empresa.

                Todas as coisas no mundo se encontram entrelaçadas, interdependentes e vinculadas. Dentro do todo tem a parte e dentro da parte tem o todo. É impossível conhecer a parte sem conhecer o todo. O todo influencia a parte e esta influencia o todo. Pascal (apud MORIN, 2010) argumenta que como todas as coisas são causadas e causantes, ajudadas e ajudantes, mediatas e imediatas e todas se acham entrelaçadas por um vínculo natural e insensível que liga as mais afastadas e as mais diferentes, é impossível conhecer as partes sem conhecer o todo, assim como conhecer o todo sem conhecer, particularmente, as partes. Isso significa que quando é analisada uma parte específica dos grupos, como, por exemplo, seu desempenho, é preciso conhecer o todo para entendermos esta parte. Assim, na busca para entender os resultados, é necessário conhecer os elementos visíveis e invisíveis, os elementos que estão na luz e na sombra do grupo.

O que está na esfera clara dos grupos são elementos conhecidos por ele, como as operações, rotinas, regras, estruturas, metas e tecnologia. A parte oculta abrange conteúdos como as emoções, sentimentos, problemas “não faláveis”, conflitos não resolvidos, desejos ocultos e tudo aquilo que Revista da SBDG – n.7, p. 5-17, fevereiro de 2017 7 não é percebido claramente e/ou revelado. A parte oculta é invisível aos olhos, necessitando de maior atenção para a percepção devido à sua profundidade. Hollis (2010) escreve que a sombra penetra nas atividades diárias e, de fato, está presente em todos os assuntos, não importando quão sublime seja seu teor ou intento. A sombra impacta sobre os resultados desejados pelas pessoas, grupos e organizações. Dessa forma, mesmo estando na parte oculta, esses elementos incorporam-se nas atividades diárias, interferindo nos aspectos que estão na parte clara, de forma alinhada.

A zona oculta é um ambiente inexplorado, repleto de características positivas e negativas que afetam a vida de todos. Os mecanismos que fazem parte dessa zona podem se tornar sabotadores do adequado funcionamento e do alcance dos objetivos, mas também podem se tornar um agente ativo de crescimento e desenvolvimento. O foco exclusivo em aspectos aparentes pode não produzir resultados positivos e sustentáveis em longo prazo. A integração das zonas oculta e clara pode se tornar um mecanismo importante no processo de liderança de grupos.

Compreender a zona oculta não é uma amenidade, é uma necessidade. Dessa forma, percebesse a importância em não se concentrar apenas nos aspectos visíveis, pois podem ser insuficientes para produzir os resultados necessários e, portanto, desejados pela liderança. O foco exclusivo em aspectos aparentes pode ser simplesmente aspecto cosmético, não produzindo resultados positivos e sustentáveis em longo prazo. Dessa forma, torna-se fundamental a liderança nessa zona, pois, cedo ou tarde, esse material escondido emergirá na superfície, reclamando por atenção. Ignorar a zona oculta, imaginando que não oferece riscos a si e ao grupo, que está bem escondida de todos, pode ser um grande erro. A zona oculta precisa ser trabalhada, desenvolvida, resolvida, para evitar um forte acúmulo de energia. Jung (2008) ensina que não é apenas o lado negativo que é dissimulado, desprezado e reprimido. O mesmo pode estar sendo feito com qualidades positivas. Por conta disto, a zona oculta não é totalmente ruim, ela pode estar escondendo a verdadeira competência, se ela for revigorada e desenvolvida, e, principalmente, encarada com honestidade.

3 A Sombra Pessoal

                É importante compreender a sombra pessoal, antes da reflexão sobre a sombra dos grupos. Zweig e Abrams (1991) escrevem que a sombra pessoal desenvolve-se naturalmente em todas as crianças. À medida que o ser humano identifica-se com as características denominadas pelo ambiente como ideais de personalidade, tais como polidez e generosidade, o “eu ideal” vai sendo formado. Para isso, vão sendo colocadas na sombra as características consideradas não adequadas à autoimagem, como, por exemplo, a rudeza e o egoísmo. Roberto Bly (apud ZWEIG; ABRAMS, 1991) argumenta que com um ou dois anos de idade a pessoa tem uma personalidade de 360 graus. Assim, a energia se irradia de todo o corpo e da psique. Uma criança correndo é um globo vivo de energia. Todavia, um dia ela percebe que os pais não apreciam certas “partes” dessa bola de energia. Essa percepção advém de frases que ouve, tais como: “Você não consegue ficar quieto”? Algum tempo depois, essa criança vai à escola e passa por outro processo de colocar coisas na sombra. Quem pressiona agora, além dos adultos, é o grupo etário a que passa a pertencer. Dessa forma, começa a tomar decisões com base na moda e nos ideais coletivos de beleza e/ou de sexualidade, por exemplo.

Para Zweig e Abrams (1991), muitas forças estão em jogo na formação da sombra e, em última análise, determinam o que pode ou não ser expresso. Pais, irmãos, professores e amigos criam um ambiente complexo no qual o ser humano aprende aquilo que representa comportamento gentil, conveniente e moral, e aquilo que é mesquinho, vergonhoso e pecaminoso. Então, a espontaneidade e a individualidade vão para a sombra. Por conta disso tudo, Robert Bly (apud ZWEIG; ABRAMS, 1991, p. 31) aponta que, quando um ou mais aspectos da identidade são colocados na sombra, “esta parte regride, retrocede ao barbarismo”. A 8 Revista da SBDG – n.7, p. 5-17, fevereiro de 2017 sombra se torna primitiva, vulgar e infantil por ter sido reprimida e não educada. Para Edward Whitmont (apud ZWEIG; ABRAMS, 1991), reprimir a sombra não a impede de agir. Removida da consciência do ego, ela escapa da supervisão da pessoa e continua a existir de modo irrefreado e destrutivo. Na maioria dos casos, a sombra pode ser facilmente observável pelas outras pessoas. Hollis (2010) afirma que ninguém sobreviveria sem uma considerável capacidade de adaptação dos valores e dos reflexos dos ambientes e uma internalização das mensagens das dinâmicas de família e da esfera cultural. Com a adaptação a serviço da sobrevivência ou cumprimento da existência, o indivíduo corre o risco de se distanciar cada vez mais da sua natureza inerente. Essa é a origem do problema da sombra.

Debbie Ford (2012, p. 20) escreve que

os aspectos sombrios que julgamos não serem aceitáveis para a família, para os amigos e, mais importante, para nós mesmos, está calcado profundamente em nossa consciência, escondido de nós e dos outros.

O ser humano esconde partes de si na sombra desde muito cedo e o seu conteúdo psicológico vai se acumulando durante toda a vida. Sobre o tema da construção da sombra, Alice Miller (apud ZWEIG; ABRAMS, 1991, p. 34) anuncia o Drama da Criança Bem-Dotada:

Chegamos como bebês trilhando nuvens de glória e vindos das mais distantes amplidões do universo, trazendo conosco apetites bem preservados da nossa herança de mamíferos, espontaneidade maravilhosamente preservada dos nossos 150 mil anos de vida nas árvores, raivas bem preservadas dos nossos 5 mil anos de vida tribal, e oferecemos este dom os nossos país. Eles não queriam. Queriam uma linda menininha ou um lindo garotinho. Este é o primeiro ato do drama.

                Para John O’Neil (1993, p. 48),

quando uma criança mostra insubordinação ou emoções não coibidas, os adultos pedem-lhe que deixe desses comportamentos ou sentimentos. Passando algum tempo, as crianças aprendem a reprimir essas partes autênticas de si mesmas, mas socialmente inaceitáveis.

O mesmo autor escreve que a sombra, genericamente, indica o “lado escuro” onde é colocado tudo que existe no caráter ou na história pessoal que se busca reprimir, por ser penoso ou por fazer com que a pessoa se sinta indigna, como lembranças de danos, terror ou humilhação. Sombra é o “eu oculto”, os aspectos da personalidade não agradáveis à pessoa reconhecer ou que foi desestimulada a mostrar. Características como a capacidade para crueldade, preguiça, ganância ou covardia ficam escondidas, mas não ausentes. Por isso, há procura incansável para mantê-las fora da vista, abaixo da percepção da superfície. Em vista disso, muitos aspectos da identidade são colocados na sombra a fim de evitar o sofrimento, o ridículo e a vergonha. A sombra não é totalmente ruim, apenas primitiva e inadaptada.

John O’Neil (1993, p. 16) mostra a força positiva da sombra quando argumenta que,

há também aspectos positivos na sombra, mas esquecidos, da nossa personalidade: a impetuosidade e os sonhos impossíveis da infância, ricos tesouros a que nossa família e outros geralmente não dão valor e que nós reprimimos, mas que pedem reconhecimento e exercitação na nossa vida diária.

4 Sombra e Persona

Stein (2006) aborda os termos sombra e persona como estruturas complementares e existentes em todos os seres humanos, sendo elas opostas. A palavra persona foi criada pelos romanos para designar a máscara de um ator. Joseph Henderson (apud O’NEIL, 1993, p. 157) escreve que “precisamos todos ter as nossas personas públicas, essas máscaras que usamos para que os outros as vejam”. Segundo o mesmo autor, sem as máscaras seríamos esmagados pelas exigências e necessidades do mundo. Hollis (2010) vai ao encontro dessa ideia ao escrever que a primeira metade da vida envol- Revista da SBDG – n.7, p. 5-17, fevereiro de 2017 9 ve a formação e a manutenção da persona, que é uma adaptação do indivíduo às condições da vida social, frequentemente negligenciando sua realidade interior. A sombra representa tudo o que foi reprimido, tudo o que é vital, problemático (raiva e sexualidade, por exemplo), mas também é a chama criativa não aproveitada, assim como a alegria, a espontaneidade. A persona, conforme Jung (apud HOLLIS, 2010), não é real; é um acordo entre o indivíduo e a sociedade. Ela representa o “eu socializado”, enquanto a sombra é o “eu oculto”. A persona e a sombra, desenvolvem-se em pares, criando-se mutuamente a partir das experiências de vida. A persona é condicionada pela classe social, profissão, cultura e nacionalidade. Sempre existem várias personas que usamos em diferentes situações.

Hyde e McGuinness (2012, p. 91) escrevem que “o ego está relacionado com o termo persona”. Ego é a face que vestimos para a sociedade. Stein (2006, p. 21) define “ego” como um termo técnico, cuja origem é a palavra latina que significa “eu”. O ego é o resultado de muitas adaptações inevitáveis a forças que não podiam tolerar as expressões autênticas do self. Para O’Neil (1993, p. 72), a “nossa imagem pública e a necessidade de controle passam a ser uma camisa de força que inibe a expressão espontânea da alegria e de outras emoções”. Com relação ao self, Zweig e Wolf (2000) escrevem que ele contém o potencial para a totalidade da personalidade dentro da vida pessoal. Uma experiência do self traz o propósito e o significado para a vida, uma conexão com algo maior que o ego. Portanto, a sombra é o nosso lado inferior, primitivo e vulgar que o ego deseja esconder da sociedade.

5 Onde Procurar a Sombra

Compreender como a sombra surge na vida da pessoa pode ser de extrema importância, já que isso proporciona maior conhecimento de si. Zweig e Wolf (2000) argumentam que, por definição, a sombra é inconsciente, não sendo possível olhá-la diretamente. Como está escondida, torna-se mais fácil identificá-la pelas suas manifestações, como, por exemplo, através das projeções.

Para Hollis (2010, p. 209),

aquilo que é sombrio em nossa vida psíquica é projetado sobre os outros, seja quem quer que possamos culpar, denegrir, atacar ou acusar, exatamente pelos mesmos motivos que negamos. É uma revelação impressionante reconhecermos que aquilo que achamos errado no Outro também pode ser encontrado em nós.

Por isso, um caminho para conhecer a sombra pessoal é examinar as projeções. Aqui será utilizado o conceito de projeção segundo o Dicionário junguiano (PIERI, 2002, p. 398), que a conceitua como “o processo pelo qual um sujeito localiza fora de si aquilo que rejeita ou não reconhece como próprio, razão pela qual, por exemplo, atribui ao outro atitudes ou sentimentos dos quais experimenta vergonha”.

Para William Miller (apud ZWEIG; ABRAMS, 1991, p. 62),

projeção é um mecanismo inconsciente que usamos sempre que é ativado um traço ou característica da nossa personalidade que não está relacionado com a consciência. Vemos nos outros algo que é parte de nós, mas que deixamos de ver em nós.

Para Debbie Ford (2012, p. 59),

projeção é uma transferência involuntária do nosso próprio comportamento para outras pessoas, dando-nos a impressão de que determinadas características estão presentes nos outros.

As projeções podem ser negativas ou positivas. Hollis (2010, p. 32) aponta que “aquilo que nós não podemos ou não iremos encarar em nós mesmos; aquilo que perturba a imagem que temos de nós é, frequentemente, distanciado do ego nervoso pelo mecanismo dissociativo da projeção”. Também são projetadas nos outros as características positivas da pessoa que estão na sombra e que, por alguma razão, não penetram na consciência. Assim, é difícil de serem discernidas.

Edward Whitmont (apud ZWEIG; ABRAMS, 1991, p. 37) argumenta que “só achamos impossível aceitar nos outros aquilo que não conseguimos aceitar em nós mesmos”. Qualidades negativas que não nos incomodam de modo tão intenso ou que achamos relativamente fácil perdoar, em geral não pertencem à nossa sombra. Para Ziemer (1996), a sombra pode ser chamada de “negativa” ou “positiva”, dependendo do referencial. A sombra negativa representa os traços de personalidade que preferimos esconder, os aspectos incômodos que não se adaptam ao status quo da vida consciente. A sombra positiva representa potenciais não desenvolvidos, como capacidades morais, relacionais, artísticas, intelectuais ou desportivas. Para Jung (2008, p. 76), “não é apenas o lado da sombra de nossas personalidades que dissimulamos, desprezamos e reprimimos. Podemos fazer o mesmo com nossas qualidades positivas”.

Jung (apud HOLLIS, 2010, p. 25) escreve que

tem-se acreditado, até o momento, que a sombra humana sempre foi a causa de todo mal. Agora, pode-se constatar, numa investigação mais profunda, que o homem inconsciente, isto é, em sua Sombra, não consiste apenas em tendências moralmente repreensíveis, mas também demonstra algumas boas qualidades, tais como instintos normais, reações apropriadas, percepções realísticas, impulsos criativos, etc.

Hollis (2010) sugere que para encontrar a sombra nas projeções uma pergunta seria: “O que mais o irrita em seu parceiro ou nos outros em geral?” Debbie Ford (2012) sugere que um meio para encontrar a própria sombra, por meio da projeção, seria observar o julgamento a respeito do que a pessoa se sente incomodada com o comportamento de alguém, ou seja, quais características da outra pessoa mais perturbam. Para encontrar a sombra positiva, Johnson e Ruhl (2010, p. 46) sugerem a questão: “Quais as qualidades que mais admiramos em um provável parceiro?” A resposta mostra os potenciais não vividos, mas que estão maduros para serem desenvolvidos na própria pessoa. Ao observar aquilo que a pessoa atribui à outra, é possível perceber as próprias profundezas e significados em si. Johnson e Ruhl (2010, p. 46) mostram que “as qualidades que mais admiramos em um provável parceiro são potenciais não vividos que estão maduros para serem desenvolvidos em nós”. Essa é uma parte de nós que foi escondida na sombra, que está sendo projetada em outra pessoa. Portanto, ao observarmos aquilo que atribuímos como traço ou características positivas ou negativas, dentro de nossos conceitos pessoais, podemos ver nossa própria profundeza e nossas características desconhecidas por nós mesmos.

6 Os Grupos e a Sombra

O consultor americano John O’Neil (1993, p. 62) escreve que

assim como os indivíduos têm sua sombra pessoal, que raro se mostra à luz, também cada grupo de indivíduos, repartição pública, instituições não lucrativas ou empresas, criam uma sombra coletiva. Isso é inevitável, visto que as organizações são agrupamentos de seres humanos.

O mesmo autor acrescenta que os maiores segredos de uma organização (muitas vezes relacionados com a verdadeira situação da companhia, em oposição à fachada risonha que ela mostra ao mundo) poucos conhecem e, normalmente, são os detentores do poder. Isso gera medo, incerteza, ressentimento e perda de um sentido de poder e autoestima no corpo de funcionários. O mesmo autor aborda que a maioria das consultorias feitas com diretores de organizações aos olhos externos parecem sadias; entretanto, depois que se aprofundam no contato, descobrem-se camadas sobre camadas de estresse, ansiedade, estagnação e problemas de comunicação, que apresentam como resultados perda de parte do mercado, alta rotatividade do pessoal ou produtividade insatisfatória. A conclusão do autor foi que, quando abundam segredos e privilégios, problemas surgidos no topo, filtrados de cima para baixo, logo se refletem em toda a organização. Os segredos da organização, quando são negados ou minimizados, minam a vitalidade e envenenam toda a empresa.

Os grupos, em geral, exercem uma grande influência em seus membros. A influência pode ser tão grande que pode chegar a mudar a condição psíquica do indivíduo. Essa ação de influência pelo grupo pode ocorrer pelo processo de projeção. Jung (2014) ensina que as projeções atuam tais como projéteis psíquicos. Quando alguém é projetado em nós, é como se fôssemos alcançados por um disparo. Uma pessoa, dentro de um grupo, pode ser totalmente levada a agir de forma positiva tanto quanto negativa, sem saber o que está realmente acontecendo consigo mesma. Um grupo pode projetar características positivas nos seus membros, fazendo com que eles se comportem dentro desses aspectos, como, por exemplo, respeito, generosidade e diplomacia. Porém, outro grupo pode projetar características negativas em um indivíduo, tais como infantilidade, ganância e brutalidade, sem que este perceba o que ocorre com ele quando estiver se comportando desta forma, brutal, infantil e gananciosa, porque ele foi alvo de um projétil sem saber. Aquilo que o grupo não consegue ou evita encarar com honestidade nele mesmo, aquilo que perturba a sua imagem idealizada de grupo perfeito, é frequentemente projetado em um membro do grupo, criando-se o papel do bode expiatório. Nesse caso o grupo projeta sua imperfeição em um membro, e o grupo fica com ilusão e sensação que ele está saudável, por que a doença está, ou estava nesta pessoa.

7 Influência Comportamental

A sombra de qualquer organização é constituída, segundo Hollis (2010, p. 132),

por aquilo que ameaça o ego da pessoa no comando, aquele que carrega a inconsciência da liderança. Portanto, mesmo o melhor grupo pode ser secretamente controlado pela ganância, pela imaturidade ou pelas necessidades narcisistas do chef.

Kets de Vries (2004, p. 56) afirma que

é comum encontrarmos um forte vínculo entre a personalidade de um líder, seu estilo de liderança e a cultura da empresa, sobretudo em empresas nas quais o poder é centralizado.

Segundo Michener, DeLamater e Myers (2005, p. 591),

as pessoas tendem a imitar o comportamento alheio. Quando muitas pessoas estão reunidas em uma área relativamente pequena, a imitação pode espalhar um comportamento com muita rapidez. Essa disseminação é conhecida como contágio.

Este é um modo de influência comportamental poderosa. Quando alguém apresenta um comportamento criativo, pode ser avaliado rápida e repetidamente pelas outras pessoas. Assim também ocorre com movimentos que podem ser agressivos, encorajando outras pessoas a seguirem este tipo de ação. Portanto, comportamentos hostis e comportamentos amistosos e generosos podem se espalhar ao redor de quem os origina. Outra forma de influência comportamental é a impressão projetada na outra pessoa. Corretas ou não, essas impressões influenciam o comportamento em relação a elas. Darley e Fazio (apud MICHENER; DELAMATER; MYERS, 2005) denominam “profecias autorrealizadoras” os comportamentos de uma pessoa que refletem e confirmam as impressões que outra pessoa tem dela. Por exemplo, se uma pessoa foi ignorada por outra, porque esta a considera “fechada”, ela provavelmente se retrairá e não acrescentará nada de novo à conversa. Por outro lado, quando um ser humano é definido com “inteligência superior”, com prestígio acadêmico ou empresarial, pervertido sexual, estuprador, ladrão ou alguém mentalmente doente, as percepções e os comportamentos das pessoas em relação a ele mudam.

Ao abordar o tema de profecia autorrealizadora, Yalom (2006, p. 39) aponta para uma perspectiva interna do observador, escrevendo que

o indivíduo prevê que os outros responderão de uma dada maneira e então, de maneira involuntária, se comporta de modo a fazer com que isso  aconteça. Em outras palavras, a causalidade nos relacionamentos é circular, não linear.

Por exemplo, um indivíduo com uma autoimagem negativa pode, por projeção, perceber incorretamente que a outra pessoa o trata de forma severa. Assim, irá rejeitar a outra. Também poderá ocorrer de a pessoa gradualmente desenvolver maneirismos e traços comportamentais, como, por exemplo, servilismo, antagonismo defensivo ou condescendência, que acabam fazendo com que os outros, na realidade, sejam severos e o rejeitem. Este processo poderá reforçar a sua autoimagem negativa. Nesse sentido, para Yalom (2006), as distorções interpessoais tendem a se perpetuar ao longo do tempo.

Bruce Shackleton (apud ZWEIG; ABRAMS, 1991) argumenta que, embora seja menos reconhecido como fator-chave na formação da sombra, o ambiente de trabalho exerce enorme influência para que o ser humano se comporte de maneira a alcançar adequação, adaptação e sucesso, geralmente escondendo porções desagradáveis, agressão, avidez, competitividade ou opiniões ousadas. Na verdade, muitos locais de trabalho institucionalizam a produção individual de sombra ao exigirem de forma implícita comportamentos conformistas e adaptativos e ao desencorajarem a verdadeira troca emocional. Para isso existem normas explícitas ou implícitas proibindo a discussão de certos tópicos, desencorajando a discordância e estimulando a projeção sobre “bodes expiatórios”. Para Zweig e Wolf (2000), o resultado é a criação de um clima que aumenta a sombra, e o trabalho é feito mecanicamente, sem identidade e paixão.

Segundo Zweig e Wolf (2000), quando se aprende a identificar as reações emocionais no trabalho com as projeções do passado, pode ocorrer diluição de sentimentos negativos, redução da condenação e, de forma geral, redução das tensões no local de trabalho. Assim, cada um pode se tornar uma presença mais empática e mais terapêutica no ambiente profissional. À medida que a elucidação da sombra continua, a liberdade interior cresce. Por conta disto, o trabalho também pode ser utilizado para aumentar o autoconhecimento, em vez de simplesmente levar à exaustão dos trabalhadores.

 Para O’Neil (1993, p. 67), o trabalho com a sombra mostra que há choque inicial, consternação, desorientação e sofrimento, seguidos de uma sensação geral de alívio e influxo de energia. Quando os líderes se tornam mais aptos a identificar a sombra, os processos normais de planejamento e avaliação da organização tornam-se boas ocasiões para ensinar os outros a serem bons administradores da sombra.

8 Grupos Focais como Método para Encontrar a Sombra dos Grupos

Grupo focal é um método de pesquisa coerente e confiável que envolve a reunião de um pequeno grupo de pessoas selecionadas, escolhidas para serem entrevistadas pelo moderador, através de um formato estruturado. O objetivo é determinar a percepção, os sentimentos e pensamentos das pessoas envolvidas com o grupo que participa. Krueger e Casey (2000) afirmam que grupo focal é um tipo especial de grupo em termos de tamanho, composição e procedimentos, com o objetivo de reunir informações sobre um determinado assunto, através da escuta dos participantes. Esses são selecionados por terem certas características em comum com o tópico em questão. Segundo esses autores, no grupo focal o moderador cria um ambiente permissivo, encorajando os participantes a expressarem opiniões, conhecimentos, sentimentos, experiências e também possibilita compartilharem os pontos de vista trazidos pelas pessoas do grupo.

As reuniões dos grupos focais possuem cinco características:

  1. Grupo focal envolve pessoas. É tipicamente composto de 5 a 10 pessoas, mas o tamanho pode variar de 4 até 12 pessoas. Algumas pesquisas têm usado 15 ou até menos de 4. O grupo deve ser pequeno o suficiente para todos terem oportunidade de compartilhar insights e grande o suficiente para fornecer diversidade de percepções.
  2. Pessoas que possuem certas características. Grupos focais são compostos por participantes que possuem algo similar entre si que é importante para a pesquisa. A homogeneidade é determinada pelo propósito do estudo e a similaridade é a base do recrutamento.
  3. Grupos focais promovem dados qualitativos. A meta dos grupos focais é coletar informações de interesse do moderador para encontrar opiniões das pessoas por meio de vários grupos. O moderador compara informações coletadas de pelo menos três grupos.
  4. Grupos focais têm uma discussão focada. As questões são cuidadosamente predeterminadas e formuladas sequencialmente para serem facilmente entendidas e com lógica para os participantes.

 

8.1 Benefícios do grupo focal

O benefício deste método é que, com a interação moderador-grupo, é possível registrar atitudes, sentimentos, opiniões, experiências e reações espontâneas dos participantes. Isso é importante porque poderá haver diferença entre o que as pessoas dizem e o que fazem. O grupo focal suscita maior multiplicidade e riqueza de sentimentos e opiniões dos participantes, em comparação com um processo de intervenção individual. Este facilita mais o controle do moderador que o grupo focal, no qual qualquer participante pode ter iniciativas de expressão. O sentido do grupo focal não é ser natural, mas organizar eventos onde se acompanha as opiniões e intervém com o objetivo de ampliar ou clarificar as informações.

8.2 Planejamento do grupo focal

A meta é buscar compreender o problema e o tipo de informação necessária para resolvê-lo. Assim, o planejamento é crucial. É frequente pessoas começarem os estudos dos grupos focais elaborando as questões. É melhor pensar sobre o propósito e perguntar primeiro sobre questões fundamentais.

O tempo de reunião dos grupos focais usualmente fica entre uma e duas horas. A localização neutra ajuda a evitar qualquer associação positiva ou negativa. As reuniões podem ser realizadas dentro de uma variedade de lugares, pode até ser onde os participantes se encontram regularmente, se eles já são um grupo preexistente. O importante é que os participantes se sintam confortáveis com todos os membros do grupo. Reuniões com pessoas que possuem características semelhantes ou similares de entendimento sobre o objeto de pesquisa terão um clima mais propício que quando as características delas forem muito diferentes.

8.3 Rota de perguntas

Uma pesquisa de grupo focal tem de 10 a 12 perguntas (para duas horas de interação grupal), pois as respostas dos participantes despertam ideias nos demais.

Categorias das questões:

  1. Questões de abertura. A intenção é estimular as pessoas falarem e ajudar a se sentirem mais confortáveis.
  2. Questões introdutórias. Introduzem o tópico da discussão e fazem com que as pessoas comecem a se conectar com o tema principal.
  3. Questões de transição. Estas questões têm o objetivo de mover a conversação em direção às questões-chave do estudo.
  4. Questões-chave. Estas dirigem os estudos.
  5. Questões de fechamento. Questões de fechamento encerram a discussão, permitindo aos participantes reflexões sobre os comentários compartilhados.

 

8.4 Entrevista estruturada

A técnica de entrevista estruturada é bastante adequada para a obtenção de informações acerca do que as pessoas sabem, creem, esperam, sentem ou desejam sentir. Gil (1999) considera a entrevista como a técnica por excelência na investigação social. O autor (1999, p. 121) afirma que entrevista estruturada “desenvolve-se a partir de uma relação fixa de perguntas, cuja ordem e redação permanecem invariáveis para todos os entrevistados”.

9 Utilização dos Métodos na Coleta e Análise de Dados de Três Grupos Estudados

Este estudo é uma pesquisa qualitativa que utiliza o método de grupos focais e a técnica de entrevista estruturada. Segundo Krueger e Casey (2000), a pesquisa através do grupo focal é científica porque este método é um processo de averiguação disciplinada, sistemática e verificável. A pesquisa de grupo focal não visa a controlar e prognosticar, mas promover entendimento e insight. A técnica de entrevista é assim caracterizada por Gil (1999, p. 117):

Pode-se definir entrevista como a técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à investigação.

Tanto grupos focais como entrevista são formas de interação social.

Pesquisamos três empresas privadas que atuam no Brasil. Como forma de preservar a confidencialidade, os nomes das empresas, seus líderes, cidades e mercado onde atuam, bem como sede e filiais não serão identificados, uma vez que esses dados não iriam colaborar com esta pesquisa, à medida que o objetivo é relacionar a sombra do líder com a sombra do grupo. Em cada uma das empresas pesquisadas realizamos reuniões de grupos focais, de duas horas cada, com profissionais da empresa selecionados por participarem da mesma área de atuação. Anteriormente a essas reuniões, foi realizada uma entrevista estruturada com o líder principal da empresa. Todas as reuniões foram realizadas na sala de reuniões das próprias empresas. A este pesquisador coube o papel de moderador. Por outro lado, a empresa encarregou-se do processo de selecionar, recrutar e convidar os colaboradores.

As questões-chave para a investigação da sombra dos grupos e do líder foi a partir do conceito de projeção estuda neste artigo. Hollis (2010) sugere que para encontrar a sombra nas projeções uma pergunta seria: “O que mais o irrita em seu parceiro ou nos outros em geral?” Debbie Ford (2012) sugere que um meio para encontrar a sombra, por meio da projeção, seria observar o julgamento a respeito do que a pessoa se sente incomodada com o comportamento de alguém, ou seja, quais características da outra pessoa mais perturbam. Para encontrar a sombra positiva, Johnson e Ruhl (2010, p. 46) sugerem a questão: “Quais as qualidades que mais admiramos em um provável parceiro?”. Podemos concluir que, para ser projeção, a característica projetada em outra pessoa deve, necessariamente, estar vinculada a uma emoção sentida por quem projeta. Se for apenas uma característica isenta de emoção, não é projeção. Se a característica apenas retrata um fato, dado ou posição, não se trata de projeção.

Questões-chave principal selecionadas neste artigo para encontrar a sombra dos grupos e dos líderes:

  1. “Quais características mais admira nos profissionais desta Empresa?” – É uma questão de projeção positiva. Por definição, esta resposta leva à sombra positiva.
  2. “Quais características que menos admira nos profissionais desta Empresa?” – Questão que direciona à sombra negativa.

Lembrando novamente que as respostas, para serem consideradas conteúdos existentes na sombra, devem estar vinculadas à emoção sentida, não apenas a dados e fatos.

Utilizamos o mesmo método nas três empresas. Na Empresa 01, entrevistamos o líder principal da companhia e realizamos três grupos focais, com 10 pessoas cada. Na Empresa 02, também realizamos a entrevista estruturada com o líder de topo, com duas reuniões de grupos focais com 10 pessoas cada. E na Empresa 03, a entrevista foi realizada com o líder principal e um grupo focal de 9 pessoas.

10 Análises e Considerações Finais

A sombra psicológica é um lugar ao mesmo tempo escuro e iluminado. Sua estrada é cheia de perigos e oportunidades. Chega-se até ela por meio de perguntas difíceis e até constrangedoras. As respostas são difíceis de aceitar, pois podem deixar a pessoa em posição vulnerável e exposta a algo que sempre quis evitar e não ver. Desta forma, alguns pensamentos e comportamentos são colocados na sombra.

Para construir este estudo foram entrevistados três líderes empresariais e comparadas suas sombras com as dos grupos que lideram. Este objetivo foi construído a partir da hipótese de que a zona oculta, a sombra dos grupos e da organização como um todo, é originária da sombra do seu líder principal. A sombra de qualquer organização é constituída, segundo Hollis (2010, p. 132),

por aquilo que ameaça o ego da pessoa no comando, aquele que carrega a inconsciência da liderança. Portanto, mesmo o melhor grupo pode ser secretamente controlado pela ganância, pela imaturidade ou pelas necessidades narcisistas do chefe.

O líder influencia direta ou indiretamente todos os membros da organização, a partir das suas decisões, valores, atitudes, ações, consciente ou inconscientemente. Este artigo buscou comprovar essa teoria de influência através do cruzamento entre a sombra do líder com os grupos que ele lidera.

Nas três empresas pesquisadas foram identificadas muitas semelhanças entre a sombra dos grupos com a sombra do líder. Por exemplo, em uma empresa a característica central da sombra do seu líder é a responsabilidade social. Segundo Chuck Williams (2010, p. 73), responsabilidade social “é a obrigação de uma empresa implantar políticas, tomar decisões e empreender ações que beneficiem a sociedade”. Dessa forma, a responsabilidade social é um comportamento cooperativo entre a empresa e a sociedade. A característica responsabilidade social fazendo parte da sombra positiva deste líder pode estar influenciando na sombra dos grupos, em que apareceram elementos de solidariedade, ajuda, cooperação, parceria, trabalho em equipe, humildade e troca de ideias. Com relação à sombra negativa, as características centrais identificadas neste líder foram: uso das pessoas para benefício próprio, uso do poder hierárquico, desrespeito humano com tratamento rude, grosserias e não consideração das pessoas, ação na defensiva, tratamento das coisas na obscuridade, no paralelo. Na sombra negativa dos grupos as características foram: descontrole emocional, gritos, desrespeito nas relações, grosserias, feedbacks negativos, tratamento informal, falta de respeito profissional, protecionismo familiar, obscuridade em algumas tratativas, uso da empresa e do cliente em benefício próprio, grupo não preocupado com o negócio da empresa nem com seus clientes. O estudo mostrou que uma das características da sombra da liderança (usar pessoas para benefício próprio) parece estar presente na organização através da proteção de familiares no uso de pessoas da organização para o benefício da família que está no poder. Esta característica também se faz presente na organização à medida que os profissionais usam a empresa e o cliente em benefício próprio. Dessa forma, observamos que a sombra negativa do líder também está presente na organização à medida que tanto o líder quanto os profissionais da organização estão mais preocupados consigo mesmos que com a empresa e os clientes desta. A organização e o seu líder têm este funcionamento: por um lado os profissionais usam a empresa e o cliente em benefício próprio, por outro o líder protege seus familiares, usa as pessoas da sua própria organização para benefício da família que está no poder.

Outra característica central da sombra deste líder é o desrespeito humano com tratamento rude, grosserias e não consideração das pessoas. Essas características foram identificadas na sombra negativa dos grupos, quando nos grupos focais se referiram que permeia na organização o descontrole emocional, gritos, desrespeito nas relações, grosserias, feedbacks negativos, tratamento informal, falta de respeito profissional. O líder desrespeita os colaboradores com tratamento rude e grosserias.

Outro líder entrevistado apresenta, na sua sombra positiva, a capacidade de bom relacionamento, enquanto na sombra dos grupos da sua organização foram identificadas características de parcerias, comprometimento, amizade, união e respeito, características essas que representam o bom relacionamento. À medida que este líder influencia positivamente com caraterísticas da sua sombra positiva, também influencia com características da sua sombra negativa. Dessa forma, como na sombra surgiu falar mal das pessoas pelas costas, alimenta o “rádio corredor” e estimula a fofoca, tais aspectos foram percebidos na sombra negativa dos grupos, na forma de falsidade.

Realizando um comparativo entre a sombra positiva de outro líder e da organização onde lidera, emergiu a característica comum de comprometimento com as metas e com a empresa. O comprometimento é uma característica positiva do líder e que seus liderados também possuem, porém é colocado na sombra, na zona oculta da organização. Estando na sombra não emerge sempre, fica nos “porões” da vida do líder e das pessoas.

Os dados coletados levam a entender que o líder pode ter influenciado o surgimento das sombras positivas e negativas dos grupos que lidera a partir do conceito de contágio. Os líderes dessas empresas tomam decisões sobre metas e objetivos, promovem valores organizacionais, recompensam pessoas, premiam, demitem, punem comportamentos não aceitos, recompensam comportamentos e resultados satisfatórios. Os líderes ficam na posição-foco. Tudo o que fazem é logo analisado e copiado. Por conta disso, o material inconsciente que está na sua sombra também é copiado pelos membros do grupo. Os comportamentos e as características dos líderes, o que fazem, como fazem, como se relacionam, como se comunicam, tudo aquilo que eles percebem (claro) e tudo aquilo que não percebem (zona oculta), recebem permanente atenção das pessoas, copiando-os e construindo uma organização única, fundindo as sombras dos líderes com as de seus membros, formando uma sombra única, coletiva: a sombra dos grupos. Jung aborda (apud CAROTENUTO, 2004, p. 45) que “não há nada que tenha influência psíquica mais forte no ambiente circundante, especialmente sobre os filhos, do que a vida não vivida dos pais”, e nos grupos sociais ocorre a mesma coisa: os liderados são influenciados pela sombra psicológica de seus líderes. Os elementos virtuosos e sombrios do líder estão em toda a organização, permeando corações, mentes, comportamentos e atitudes das pessoas. Desta forma, é de suma importância que o líder conheça a própria zona oculta, como também da organização que lidera. Ao ter consciência maior de si e da sua organização, pode evitar que inúmeras ações que se propõe realizar sejam boicotadas e sabotadas pelos mecanismos inconscientes do próprio líder e dos grupos. Concorda-se com Hollis (2010) quando ele afirma que a sombra de qualquer organização é constituída por aquilo que ameaça o ego da pessoa no comando, aquele que carrega a responsabilidade da liderança.

A sombra pessoal desenvolve-se naturalmente em todas as pessoas. À medida que o ser humano identifica-se com as características denominadas pelo ambiente como ideais, tais como polidez, calma e generosidade, por exemplo, o “eu ideal” vai sendo formado. Para isso, vão sendo colocadas na sombra características consideradas não adequadas à autoimagem e ao ambiente, como, por exemplo, a rudeza, raiva e o egoísmo. As características que um dia foram colocadas na sombra, tornam-se primitivas, vulgares e infantis, por terem sido reprimidas e não educadas. Sombra é um material psicológico que reprimimos, negamos e rejeitamos. Negar e recalcar esse material não o faz desaparecer, pelo contrário, ele volta para perturbar com dolorosos sintomas. Não é apenas o lado negativo de nossa personalidade que dissimulamos, desprezamos e reprimimos. Podemos fazer o mesmo com nossas qualidades positivas.

A sombra pode ser revigorada e educada se for encarada com honestidade nas projeções feitas durantes as relações. As outras pessoas são espelhos que refletem a nossa própria imagem. Os outros são projeções de nossos estados de ser. A aplicação prática deste conceito, estudada neste artigo, é uma aula constante de aprendizados em liderança. O líder pode, a partir das questões propostas neste artigo, descobrir sua sombra projetada na organização com as perguntas: Quais características que mais admiro nos profissionais que lidero?; Quais características que menos admiro nos profissionais que lidero? Aquilo que ele vê na sua equipe e afeta fortemente em termos de emoção, então se trata, sem dúvida, de uma projeção. Assim, quando o líder se apega de maneira afetiva, ostensiva a alguém, ou a alguma coisa, ele está abraçando a sua própria sombra, mas quando ele sente repulsa por alguma característica de um liderado, ou por uma coisa, ele está travando um combate, negando sua própria sombra. Quando um líder recalca ou aprisiona na sua sombra psicológica conteúdos não saudáveis dentro de si, pode ser uma ação extremamente arriscada, porque os membros da sua equipe, poderão viver uma vida que o líder está travando e lutando internamente.

Dessa forma, este artigo procurou contribuir com um instrumento poderoso para o desenvolvimento dos líderes e dos grupos a partir do conceito de projeção. Quando o líder perceber que tudo que vê em sua organização é uma projeção do seu ser, ele preenche o seu vazio interior para se integrar, se educar, se amar e se desenvolver. Assim, começa a ver as pessoas como elas realmente são, sem projetar sua sombra nelas e o mundo fica mais claro, melhor, cheio de novas oportunidades, encontros e felicidades, e as pessoas começarão a viver a vida delas mesmas, em vez de viver a vida não vivida de seu líder.

Referências

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Veja também