BLOG

Reexistir: uma permanente incógnita

Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já têm a forma do
nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos
lugares. É o tempo da travessia: e, se não ousarmos fazê-la, teremos ficado, para
sempre, à margem de nós mesmos. (Fernando Pessoa)

Constante transformação: estamos vivos para isso!

Começarei com algo que sempre me intriga em um grupo. Como a resistência se manifestará? Ela virá para ajudar as pessoas e/ou os grupos a se desenvolver ou para paralisar?

Quando trabalho nos grupos aspectos voltados a mudanças culturais, intra ou interpessoais, desenvolvimento de equipes e outras questões institucionais, percebo que a grande questão em pauta é a autoimagem. Nesse contexto, existe o receio das pessoas de serem vistas por outras, pelos colegas, de forma diferente da desejada. Descobrir o impacto que suas atitudes causam nos outros é geralmente conflitivo. Quando o idealizado pelo indivíduo em relação a si, ao grupo, aos gestores, ou à coordenação não corresponde às suas expectativas, é o começo do perigo das atuações (faltas, quebra de contratos, silêncios, evasivas), pois a realidade sempre frustra quando se sai da zona de conforto. Outros elementos que também geram resistência são insegurança, posição de poder ameaçada, alterações nos valores, distância entre a percepção e a realidade.

Entretanto, a partir do momento em que definimos a resistência à mudança como algo inerente ao ser humano, devemos tentar identificar o real motivo pelo qual as pessoas não aceitam determinado processo de mudança e manifestam sua resistência. Antes de iniciar esforços de mudanças, seria importante os agentes de mudança ou consultores avaliarem meticulosamente quem poderia resisitir à iniciativa de transformação específica e por quais motivos.

Schein (1982) salienta que a cultura nas instituições tem significados compartilhados por seus membros, distinguindo uma empresa da outra. Em um momento de aquisição ou fusão, tão comum nos tempos atuais, o que tende a causar grandes dificuldades de adaptação das pessoas às novas formas de ver o mundo na instituição, há aspectos visíveis na essência da cultura, e mudanças prováveis se mostram necessárias, representando realmente momentos difíceis de serem revisitados ou mesmo modificados. Algum deles são inovação e capacidade de correr risco, orientação para resultados, orientação para pessoas e orientação para as equipes.

Para Schein (1992), cultura é a vida da organização retratada na sua missão, visão, objetivos, estratégias, mecanismos de gestão, processos de comunicação e delegação de poderes; na sua história, valores, credos e mitos.

 Acrescentaria que o ser humano tem dificuldades para lidar com o desconhecido, com situações em que suas competências possam ser postas em pauta, como numa intervenção, a qual, de alguma forma, pode modificar a cultura conhecida. Também, observo que as pessoas tendem a ter dificuldades de vivenciar situações de aceitação, exclusão, frustração, sucesso. Muitas vezes, abrir mão daquilo que se tem, se conhece, se domina, do controle para propor-se a vivenciar momentos novos, podem significar mais sofrimento do que crescimento e amadurecimento. Abrir mão e aceitar novas condições é ainda um desafio grande. Dialogar e ter a empatia de olhar e sentir as reais necessidades de si e do outro, ver ângulos novos, diferentes, tendem a causar grande ansiedade.

Um dos sinais de risco elevado que percebo é o da “evasão” nos grupos. Não falo de evasões caracterizadas por saídas naturais, como viagens imprevistas, problemas financeiros, mas de saídas baseadas no pós-primeiro encontro e nos primeiros feedbacks. É frequente ocorrer a desidealização, algo que as pessoas imaginam e não se cumpre, principalmente quando ligado à autoimagem, à constatação de não ser perfeito, gerando frustrações; a autoimagem não compatível com o impacto causado nos demais indivíduos; a frustração paralisante; a desistência ou atuação comportamental, como faltas frequentes, quebra de combinações e não verbalização dos sentimentos; os abandonos inusitados.

Outro sinal na evasão são pessoas borderline manifestando-se, essas que estão nos seus limites neuróticos; portanto, com dificuldade de insights e de autoconhecimento, com características muito projetivas, colocando a culpa de tudo sempre fora de si. Diante dos processos de mudança, evidencia- -se a necessidade de compreender o fenômeno humano relacionado à resistência às mudanças: sua caracterização, os fatores que contribuem e as formas de manejos. Todas as pessoas resistem a mudanças, o que não as impede de mudar e progredir. Às vezes, é importante resistir para reexistir. Resistir e paralisar são a preocupação maior.

Há várias definições para “resistência a mudanças” (DENT; GOLDBERG, 1996); assim, neste depoimento, entenderemos como comportamentos que pretendem proteger o indivíduo dos efeitos de uma modificação real ou imaginária. O indivíduo pode estar reagindo a situações que não foram de fato modificadas, mas julga terem sido ou receia que venham a ser, principalmente quando afetam a cultura na qual está inserido, conhece e domina.

O comportamento daqueles que resistem pode tomar a forma de hostilidade implícita ou expressa abertamente contra a própria modificação ou contra o coordenador, o gestor, o grupo, aparecendo em atitudes como apatia, desinteresse, agressões, entre outras.

No entanto, nem todo comportamento oposto às modificações é resistência; pode ser perfeitamente lógica e baseada em razões bem fundamentadas. Para que se trate de resistência, o comportamento deve estar tentando proteger a pessoa ou o grupo contra as consequências da mudança. Aqui, vou utilizar-me de versões mais recorrentes em minha prática profissional sobre o trabalho com a resistência à mudança. Hersey e Blanchard (1997) afirmam que a resistência surge de uma crise, de uma defasagem entre a situação atual e a desejada, ou ainda quando a natureza da modificação não está clara para as pessoas envolvidas.

Em um trabalho de desenvolvimento intrapessoal e interpessoal que coordenei, de aproximadamente 80 horas, com 21 participantes de nível direção, gerencial e supervisão, em uma empresa de grande porte que havia realizado, há um ano, uma fusão, o objetivo era melhorar o convívio entre as pessoas. Entretanto, o medo de exposição foi muito grande, pois a fantasia predominante era de os integrantes do grupo seriam engolidos por “algo” desconhecido pelo tamanho e pela força.

O grupo revelava o medo do desconhecido causado pela fusão, pelas diferentes culturas que emergiam; assim, para proteger-se, o usual era projetar, em figuras de autoridade presentes nos eventos, seus desconfortos, raivas, sentimento de desqualificação. Entendi como um pedido de socorro: não deixe o poder nos ameaçar e o desconhecido todo recair sobre nós. Um dos medos era de que, se eles falassem de seus sentimentos, se dessem um retorno para uma pessoa, colega de grupo, de empresa, haveria um “efeito bumerangue”, ou seja, voltaria. A fantasia era que o dito pudesse ser tão poderoso a ponto de destruir o outro, tornando-o frágil e incapaz; por isso, voltaria contra eles.

Um indivíduo chegava permanentemente atrasado aos encontros. Suas verbalizações remetiam a excesso de trabalho. O grupo aceitou a situação por aproximadamente dois encontros de 16 horas, sinalizando sua chateação ao colega e solicitando que ele se organizasse melhor, e ele sempre concordava. Sua participação era menor que a maioria, com baixa exposição. No terceiro encontro, ele recebeu um ultimato do grupo: “Queremos mais, toma a tua decisão, sai ou fica inteiro”. Foi uma reação de 60% dos membros do grupo. Pensei que grupo passava por uma ambivalência entre aprofundar ou ficar no raso. O membro em questão servia de tela de projeção para a maioria do grupo, como se, com a saída dele, as dificuldades do grupo saíssem também.

Como tratar esse grupo a partir desse momento? Ele era muito competitivo, com duas culturas distintas tentando sobreviver uma a outra. Havia um líder forte que ocupava grande espaço, confortável para a maioria, que podia se expor menos. Esse líder representava a resistência do grupo; era o dono da razão, o “sabe tudo“, explicitando o não dito do grupo. Ele se considerava melhor que os demais por sua carreira e ascensão; fazia com que o grupo se sentisse intimidado; comportava-se como se tivesse a garantia de continuar na empresa e num cargo relevante. Havia também uma participante que competia lado a lado pela liderança e um terceiro que tinha o papel de ser assertivo, mas doce, representando a “não resistência”, ambos pertencentes à empresa comprada. O triângulo estava montado, e começaram as alianças.

O membro que se atrasava desistiu de participar dos encontros e saiu do grupo sem dar qualquer palavra. O grupo claramente passou a tentar expulsar outra pessoa, por outro motivo, nesse caso, por ser muito sentimental e chorar muito. As pessoas que exerciam poder no grupo predominavam, e os demais traziam muito suas insatisfações com a eleição, entre elas, de preferidos e preteridos. Penso que havia um desejo inconsciente de que a coordenação os salvasse dessa situação, pois, quando eram remetidos a refletir sobre as ocorrências, as disputas, existia silêncio ou racionalizações do tipo: nossa cultura foi sempre assim, as pessoas terão de se adequar ou procurar outro emprego. Dessa forma, voltava-se para alguém do grupo com o intuito de não o qualificar, repetindo o modelo de tentar expulsar quem não se adequasse ao desejado, a fim de manter o poder do triângulo.

O movimento desse grupo pode ser entendido de várias formas. Na ótica da resistência à mudança, minha experiência indica que alguns pontos recorrentes estão contemplados no exemplo anterior. Um deles é o desejo inconsciente de um messias – um salvador para o grupo não precisar fazer nada novo e a cultura vigente, com suas crenças, mitos e credos, manter-se. A postura era de se queixar e reproduzir um modelo conhecido, em que um é a vítima; outro, o vilão; o terceiro; o bonzinho. Provavelmente, a resistência a mudar os traços da cultura atual, da qual se queixavam, já conhecendo os jogos existentes de ataque e não qualificação, refletia o grande medo de mudar e lidar com o desconhecido, provavelmente pondo em cheque suas competências.

O líder conhecido do grupo, o queixoso, emergia como um messias, influenciando a não se mexerem e estimulando a não fazerem nada. Assim, o triângulo acontecia e formava-se um campo de forças para anulação, para não permitir que os papéis exercidos pelas pessoas se alterassem, tornando a resistência a mudanças consolidada. A perspectiva de mudança os paralisava; emergia-se o conhecido: a triangulação vítima, herói e bonzinho. O messias tinha a representação para o grupo de quem sabia o que era melhor para eles, portanto, se conduzia para manutenção do status quo, eles o seguiam.

O grupo colocava sua potência em não olhar e sentir o aqui e agora, preferindo ou conseguindo só viver no passado. O passado era conhecido, portanto, mais “fácil” de enfrentar, ao contrário do novo, que se mostrava ameaçador, pois continha medos, fantasias e possibilidades de novas posições e papéis.

Minhas intervenções pautaram-se na perspectiva de distribuir a força aos demais membros do grupo, propiciando a circulação dos papéis presentes. Pensei nessa alternativa com o desejo de contribuir para as pessoas começarem a se ver de forma mais inteira, sistêmica, e poderem fortalecer a sua autoestima como grupo. Pretendia auxiliá-las a perceber que a cultura seria modificada de qualquer forma e que todos poderiam ser protagonistas dessa nova jornada. Ficar de espectador era, de certa forma, uma escolha para não se expor e comprometer-se em fazer algo que contribuísse para a emersão de nova cultura, satisfazendo a necessidade da maioria. Percebia, porém, que minhas intervenções não eram ainda suficientes para ajudar os integrantes do grupo a enfrentar o medo do campo de forças ali instalado. Ser protagonista nessa história parecia muito ameaçador.

Isso remete a algumas reflexões sobre o quanto é difícil para as pessoas mudarem e, consequentemente, os grupos lidarem com o fato de que a mudança faz parte da vida e de que a coragem é o domínio do medo, não a ausência dele.

Lewin (1989) traz algumas reflexões importantes, remetendo-nos ao sistema do campo de forças, que tanto explica as potencialidades como faz prognósticos sobre os processos de mudança e de resistência a mudanças. Para o autor, as atitudes das pessoas nos grupos são como vetores – estando em direções contrárias, anulam-se. É também dele a descrição das etapas que um grupo pode passar para renovar sua atitude dentro da perspectiva de uma nova cultura, que são o congelamento, o descongelamento e o recongelamento. Concluo que os grupos com grande ou reincidente resistência à mudança saem bastante prejudicados, pois, ao resistirem, tendem a se imobilizar, a congelar, a não verem saídas, alternativas, o que denota sua vulnerabilidade.

Percebe-se o quanto o grupo é um todo, um sistema, quando uma ou duas pessoas falam sobre um mesmo tema. Isso pode significar que se emerge uma necessidade de algo a ser tratado, não verbalizado com transparência. Exemplo: o grupo começa a falar de morte, seja do cachorro, da vizinha, da avó, etc. É momento de perguntarse: O que o grupo está querendo dizer? Qual é o emergente do momento sinalizado por essas falas aparentemente incongruentes? Que campo de forças está se criando? A mudança de cultura, a que eles estão se referindo quando trazem algo sublinear, é uma incógnita para o coordenador que precisa, nesse momento, ter uma escuta muito apurada e sem préconceitos.

 Resistência à mudança

Entende-se por mudança o ato ou efeito de mudar, dar outra direção, dispor de outro modo. Mudar é, portanto, transferir, desenvolver, alterar ou transformar. Resistência é o oposto: não desejar fazer diferente, repetir sempre o modelo conhecido. Minhas inquietudes estão nos porquês: Por que o novo é tão assustador? Por que as pessoas resistem a ele? Por que as mudanças são quase sempre vistas como ameaças? São incógnitas para mim. Num grupo recente de uma empresa de grande porte, com 21 participantes, depois de quatro encontros num programa de 32 horas, uma participante com muito potencial, porém silenciosa demais, era constantemente convidada a participar, pois os demais qualificavam a sua contribuição. Certo dia, espontaneamente, falou: “Eu via em você, coordenadora, minha mãe. Sempre me comporto de forma mais reservada frente a figuras de autoridade femininas e resisto a elas”. Não era a situação para a coordenação explorar essa projeção em si, mas para tratá-la dentro desse indivíduo no grupo. O que parecia uma “simples” resistência era, na verdade, um medo presente em sua vida há muito tempo, que pode ser explicitado naquele ambiente, entendido por ela. Sim, o grupo apoderou-se

desse conteúdo, compreendeu o significado da projeção feita pela colega e começou a perceber suas projeções dentro do grupo, dirigidas à coordenação ou a algum colega, utilizando o momento para rever suas questões de autoridade e poder. De uma forma sistêmica, vários casos começaram a emergir no grupo sobre suas idealizações com as pessoas a quem atribuíam uma importância diferenciada, idealizada ou desvalorizada.

Há os casos em que a desidealização não acontece, e a frustração não permite insights. Nessas situações, geralmente, perde-se esse membro do grupo. Existirá sempre uma pluralidade de interpretações possíveis por parte do coordenador; diferentes percepções, significados e consequências numa mesma proposta de trabalho.

Como princípio geral, pode-se dizer que a resistência será melhor trabalhada na proporção em que o introdutor da mudança conhecer os sentimentos das pessoas afetadas e auxiliá-las a compreender suas necessidades, sempre que possível.

Dessa forma, é interessante tentar diagnosticar as causas da resistência e trabalhar sobre elas, ao invés de procurar abafar seus sintomas. Além disso, a resistência é atenuada se o próprio grupo diagnosticar a necessidade de mudanças e tiver prontidão para realizá-las. O receio saudável é como uma pitada de tempero – realça o sabor da comida.

A resistência é um problema enfrentado por quem quer que realize mudanças. Embora seja um comportamento estranho e inesperado, tem causas capazes de serem compreendidas. A resistência imobilizadora será evitada caso o coordenador consiga auxiliar as pessoas afetadas a compreenderem a necessidade da modificação, se tiver conhecimento explícito de como elas sentem-se e souber o que pode ser feito quanto a isso.

Resistir à mudança pode representar fugir do crescimento, negar a necessidade de lidar com as situações novas que a vida apresenta? Resistir pode ser uma forma de esconder a fragilidade, a limitação, a incapacidade de acompanhar o movimento eterno da criação e transformação?

Conclusões provisórias

Está claro que a resistência para mudar pode acontecer por razões completamente diferentes, demandando prescrições diversas para lidar com ela.

Cada trabalho traz uma contribuição importante à área de entendimento e manejo de mudança. A resistência à mudança sempre acontece; sua proporção e manejo é que são preocupantes. Na empresa, os gestores têm papel fundamental nas novas perspectivas quando algo novo ocorre. Muitas vezes, eles também estão assustados; por isso, de alguma forma, boicotam a mudança que geralmente propagam. Isso gera um inconsciente coletivo para o medo, a desconfiança. A célebre frase “aqui nada muda, foi sempre assim” é uma assinatura, um passaporte para o fracasso.

Para que as mudanças sejam desejadas e implementadas, é importante a transparência e a construção do novo pelos envolvidos. Essa é minha posição.

Os conceitos sobre resistência à mudança não seriam recebidos hoje se não existisse o trabalho de Kurt Lewin. Seus estudos de dinâmica de grupo, análise de campo de forças, congelamentos, descongelamentos, recongelamentos e outras contribuições foram fundamentais para a teoria organizacional.

A resistência para mudar também acontece quando as pessoas ficam complacentes. Há aquelas que têm uma tendência natural para estabelecer metas de trabalho difíceis de realizar, que se frustram e tentam justificar com desculpas. Quando, além de metas, existe algo realmente diferente a ser feito, ou um acontecimento está por vir, as resistência aumentam naturalmente. Até todos entenderem quem, o quê, por que, quando e onde a mudança vai acontecer, terá grandes resistências, provavelmente.

Quando ocorre a insistência para a mudança acontecer de um modo determinado, ativará a resistência, podendo se perder boas ideias dos envolvidos no processo.

É importante sensibilizar os gerentes para o entendimento do que é resistência. Quando ela aparecer, precisa ser tratada; não deve ser vista como uma indisciplina, mas como uma ação natural diante do desconhecido, em que o próprio gerente ou coordenador também pode estar envolvido. O mais importante é que ambos possam entender a mudança da perspectiva dos colaboradores. Gerentes têm de admitir as suas próprias negligências quando estão envolvidos diretamente no processo de implantação da mudança. A maior necessidade para superar a resistência está no manejo do gestor e na capacidade do grupo de ter predisposição a mudanças.

Todos resistem para sobreviver; todos precisam superar a resistência para poder viver. Reexistir: uma permanente incógnita.

 

Neidí Margareth Schneider
Didata da SBDG

Referências

DENT, Eric B.; GOLDBERG, Susan. A resistência para mudar. In:

14ª CONFERÊNCIA INTERNACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO,

14., 1996, George Washington University. Traduzido por Mauro

Oliveira. Disponível em: <http:///www.continents.com/Art15.htm>.

DUBRIN, A. J.; IRELAND, R. D. Management and organization. 2.

  1. Cincinnati: South-Western Publishing, 1993.

GHOSHAL, Sumatra; BARTLETT, Christopher. A hierarquia treme.

Melhor assim. Revista Exame, São Paulo, Abril, 07 jun. 1996.

GRIFFIN, R. W. Management. 4. ed. Boston: Houghton Mifflin,

1993.

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para

administradores de empresas. 2. ed. São Paulo: Pedagógica e

Universitária, 1977.

LEWIN, Kurt. Teoria dinâmica da personalidade. São Paulo:

Cultrix. 1975.

______. Problemas de dinâmica de grupo. São Paulo: Cultrix, 1989.

SCHEIN, Edgar. Psicologia organizacional. 3. ed. Rio de Janeiro:

Prentice Hall do Brasil, 1992.

 

Veja também